如果三方物流企業(yè)做的只是「拼縫」的事兒，那這部分企業(yè)肯定是早晚要被踢出局的，外包或者資源整合仍舊是趨勢(shì)，但企業(yè)想要持續(xù)活下去，就要「拼命」！
此前，筆者曾寫(xiě)過(guò)一篇關(guān)于「第三方物流」的文章，發(fā)表出來(lái)以后，引起了一些車(chē)隊(duì)、司機(jī)和甲方朋友們的共鳴，紛紛在評(píng)論區(qū)聲討三方物流公司的不是：
「第三方壓榨車(chē)隊(duì)利潤(rùn)，車(chē)隊(duì)壓榨司機(jī)！目前還有好多司機(jī)被忽悠拿錢(qián)買(mǎi)車(chē)和大車(chē)隊(duì)合伙買(mǎi)車(chē)」；「和掛靠公司沒(méi)有啥區(qū)別」；「說(shuō)的對(duì)，司機(jī)直接和貨主對(duì)接，減少中間環(huán)節(jié)」；「這不就是多個(gè)大騙子嗎，以前都只有小騙子」；
......
想必，做三方物流的朋友看完上面的評(píng)論，內(nèi)心一定是崩潰的，筆者的心情跟你一樣。其實(shí)，3PL（三方物流的縮寫(xiě)）的同行們應(yīng)該都清楚，我們的領(lǐng)域里，還是有大部分的企業(yè)在做實(shí)事。只是一小部分的企業(yè)，玩了一手空手套白狼，只顧著賺信息不對(duì)稱(chēng)的錢(qián)（下文對(duì)這種現(xiàn)象用「拼縫」代替），不對(duì)物流服務(wù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)，最終壞了我們整個(gè)行業(yè)的名聲。
前兩天，有個(gè)圈內(nèi)的朋友很認(rèn)真的問(wèn)我：「既然做的是中間商的環(huán)節(jié)，那么，三方物流企業(yè)將來(lái)會(huì)不會(huì)消失掉？」
筆者覺(jué)得，如果三方物流企業(yè)做的只是「拼縫」的事兒，那這部分企業(yè)肯定是早晚要被踢出局的，外包或者資源整合仍舊是趨勢(shì)，但企業(yè)想要持續(xù)活下去，就要「拼命」！
1
資源整合仍舊是趨勢(shì)
「拼縫」被大多數(shù)人所不齒，那我們來(lái)假設(shè)一下，如果沒(méi)有了「拼縫」，讓貨主直接和車(chē)隊(duì)合作，會(huì)怎樣？
1.1 甲方無(wú)法準(zhǔn)確找到適合的車(chē)隊(duì)
物流市場(chǎng)上的專(zhuān)線車(chē)隊(duì)非常之多，而且水平參差不齊。隨便到物流園里轉(zhuǎn)一圈，僅僅是同一條線路（目的地城市），都能找到幾十家規(guī)模不一的車(chē)隊(duì)，這還不算那些在物流園外面，有自己獨(dú)立場(chǎng)院的大車(chē)隊(duì)。甲方想要找到符合要求的車(chē)隊(duì)，其實(shí)挺難的。因?yàn)槟悴还庖紤]價(jià)格，還要綜合考量對(duì)方的實(shí)力、服務(wù)水平、時(shí)效、安全性等因素。
有的朋友可能會(huì)建議說(shuō)，找那些規(guī)模大一點(diǎn)的車(chē)隊(duì)不就好了。這種方法簡(jiǎn)單粗暴，但是，你要有心理準(zhǔn)備，他們給你的價(jià)格未必「美麗」。
有的朋友靈機(jī)一動(dòng)，直接找以前跟三方物流公司當(dāng)下家的那個(gè)車(chē)隊(duì)不就好了嘛？嗯，你說(shuō)的沒(méi)錯(cuò)，找到他們，價(jià)格和服務(wù)質(zhì)量都不用擔(dān)心，一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。但你得問(wèn)下車(chē)隊(duì)的意愿，因?yàn)橛械能?chē)隊(duì)跟三方物流公司不只是在你們這一個(gè)業(yè)務(wù)上有合作，可能還有別的業(yè)務(wù)。車(chē)隊(duì)只會(huì)在對(duì)自己利益最大時(shí)，才有可能會(huì)考慮你拋出的橄欖枝。
1.2 對(duì)甲方而言車(chē)隊(duì)的管理是挑戰(zhàn)
假設(shè)找到了合適的車(chē)隊(duì)，接下來(lái)對(duì)甲方的挑戰(zhàn)就在于，如何管理合作的這些車(chē)隊(duì)？如果甲方的發(fā)貨范圍很有限，只有幾條運(yùn)輸線路，我覺(jué)得倒是問(wèn)題不大，安排1-2個(gè)人就可以管明白了。但如果線路是十幾條或者是幾十條呢？可能，你就要重新考慮人員的組織結(jié)構(gòu)，增加線路管理人員的數(shù)量了。
另外，甲方除了要考慮增加的這些人員的能力是否能達(dá)到要求之外，最好再算一筆賬了，那就是，增加的這些人員的人工成本與外包給車(chē)隊(duì)后節(jié)約的費(fèi)用的差額是什么水平？如果差值大于零，說(shuō)明費(fèi)用并沒(méi)有節(jié)省，不是太劃算。如果差值不大，那就重點(diǎn)比較下兩種組織形式帶來(lái)的運(yùn)作時(shí)效以及服務(wù)質(zhì)量。
賬得兩頭算，甲方的采購(gòu)人員不能只看到跟車(chē)隊(duì)合作后，外包的那部分物流費(fèi)用降下來(lái)了就完了。
1.3 車(chē)隊(duì)未必愿意和甲方客戶合作
車(chē)隊(duì)不是缺活兒嘛，怎么可能不愿跟甲方合作呢？這確實(shí)是存在的。
筆者給大家舉個(gè)例子，跟外企的客戶打過(guò)交道的朋友，大多數(shù)人都有這樣的體會(huì)：他們要（tai）求（shi）多（er），動(dòng)不動(dòng)就要拉到一起開(kāi)會(huì)。車(chē)隊(duì)的人擅長(zhǎng)的是實(shí)操，不擅長(zhǎng)提方案、做行動(dòng)計(jì)劃之類(lèi)，可是甲方的人員卻很在意這一點(diǎn)。當(dāng)然，這跟車(chē)隊(duì)的發(fā)展歷程也有關(guān)系，很多車(chē)隊(duì)的老板，最早的時(shí)候就是貨車(chē)車(chē)主，沒(méi)有太多的文化，所以，當(dāng)他們跟喜歡文字游戲的甲方打交道時(shí)，就會(huì)不舒服。
此外，還有一種可能，就是甲方給的業(yè)務(wù)量太小，車(chē)隊(duì)也有可能會(huì)看不上。
1.4 車(chē)隊(duì)有很大可能也要去做「拼縫」
人性是自私的，對(duì)于企業(yè)而言，也不例外。作為甲方，總是希望下屬的車(chē)隊(duì)能用自有車(chē)運(yùn)輸，這樣能保證服務(wù)質(zhì)量，也能保證時(shí)效。但是，仔細(xì)想想，或許你就明白了，作為車(chē)隊(duì)，他們不可能每拿到一個(gè)新的業(yè)務(wù)，就投入新的車(chē)輛，這樣，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，資金量占用太大。
也有可能，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，在車(chē)輛使用上不飽和，能夠滿足甲方的需求，但是一旦作業(yè)量突增，肯定是要整合外部的車(chē)輛資源來(lái)補(bǔ)充，這個(gè)補(bǔ)充其實(shí)不也是大家討厭的那個(gè)「拼縫」嘛。
看完上面提到的四點(diǎn)，或許你會(huì)發(fā)現(xiàn)，是我們把三方物流的「拼縫」行為想的過(guò)于簡(jiǎn)單了。
在「拼縫」之外，三方物流也付出了很多。比如篩選優(yōu)質(zhì)的車(chē)隊(duì)資源的過(guò)程、管理車(chē)隊(duì)的過(guò)程等，而且他們要承擔(dān)因?yàn)檐?chē)隊(duì)服務(wù)不到位帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)，只是沒(méi)有告訴甲方，也沒(méi)有告訴你我而已，但不代表沒(méi)有發(fā)生。
所以，對(duì)三方物流的「拼縫」行為，準(zhǔn)確說(shuō)是「資源整合」，希望大家給予更多的包容和理解。
2
三方物流的價(jià)值探索
除了「資源整合」之外，三方物流的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在什么地方呢？筆者覺(jué)得，有兩個(gè)途徑：一個(gè)是幫客戶省錢(qián)，一個(gè)是讓客戶的體驗(yàn)變得更爽。
2.1 降低物流費(fèi)用，增加客戶收益
1）效率提升策略
① 甩掛運(yùn)輸
什么是甩掛運(yùn)輸呢？百度百科上的定義是這樣的：
「甩掛運(yùn)輸是指汽車(chē)列車(chē)按預(yù)定的計(jì)劃，在各裝卸作業(yè)點(diǎn)甩下并掛上指定的掛車(chē)，繼續(xù)運(yùn)行的一種組織方式?？墒馆d貨汽車(chē)(或牽引車(chē))的停歇時(shí)間縮短到最低限度，從而可最大限度地利用牽引能力，提高運(yùn)輸效能。在同樣的條件下，可比定掛運(yùn)輸有較高的運(yùn)輸效率?！?/p>
以前的模式是，車(chē)頭和掛車(chē)是一體的，只有裝卸完成，司機(jī)才能繼續(xù)拉活兒。整個(gè)過(guò)程中，只有車(chē)輛跑著的時(shí)候才有價(jià)值，而等待裝車(chē)和卸車(chē)的過(guò)程沒(méi)有任何價(jià)值。甩掛運(yùn)輸?shù)哪Ｊ绞腔谲?chē)頭和掛車(chē)可以分離的前提，司機(jī)把車(chē)掛停靠到裝卸垛口以后，牽引車(chē)頭離開(kāi)，然后在剛剛甩下來(lái)的掛車(chē)裝車(chē)和卸車(chē)的同時(shí)，提上另外的掛車(chē)?yán)^續(xù)運(yùn)輸。
舉個(gè)例子，假設(shè)傳統(tǒng)定掛運(yùn)輸模式下，裝車(chē)的時(shí)間是3個(gè)小時(shí)，卸車(chē)的時(shí)間是3個(gè)小時(shí)，中途運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間是2個(gè)小時(shí)，那么，以往的模式就是司機(jī)從提貨到卸貨完成需要花費(fèi)8個(gè)小時(shí)。而甩掛模式下，甩掛和提掛的時(shí)間一般不超過(guò)1個(gè)小時(shí)，中途運(yùn)輸仍舊是2個(gè)小時(shí)，總共花費(fèi)4小時(shí)。
采用新的模式，車(chē)輛的趟數(shù)增多了，收入也就增多了。而車(chē)輛的費(fèi)用并非是隨著趟數(shù)的增多倍增（車(chē)輛折舊部分是固定的，攤到每趟的成本就會(huì)變低）。如此，每天的利潤(rùn)就會(huì)增多。
② 帶盤(pán)運(yùn)輸
帶盤(pán)運(yùn)輸，是指發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)直接將貨物碼放到托盤(pán)上，做好貨物的保護(hù)后，以托盤(pán)為單位裝車(chē)，再運(yùn)輸至收貨倉(cāng)庫(kù)，收貨倉(cāng)庫(kù)也以托盤(pán)為單位卸車(chē)，至于清點(diǎn)和交接由專(zhuān)門(mén)的人員負(fù)責(zé)，司機(jī)只負(fù)責(zé)運(yùn)輸。傳統(tǒng)的方式是，貨物一箱一箱地碼放到車(chē)上，裝車(chē)完畢后，司機(jī)出發(fā)，到達(dá)卸貨倉(cāng)庫(kù)，裝卸工再一件一件卸貨。
咱們來(lái)簡(jiǎn)單做個(gè)比較。首先，對(duì)比下車(chē)輛的作業(yè)時(shí)間，傳統(tǒng)模式下，一箱一箱裝車(chē)的效率是很低的，假設(shè)車(chē)輛裝了20噸的快消品，按照經(jīng)驗(yàn)，起碼得3個(gè)小時(shí)，從發(fā)貨地至卸貨地的運(yùn)輸時(shí)間為3小時(shí)，卸貨的時(shí)間，差不多得4個(gè)小時(shí)，這一趟共花費(fèi)10個(gè)小時(shí)。
帶盤(pán)運(yùn)輸模式下，叉車(chē)司機(jī)裝車(chē)的效率比較高，一般不到1個(gè)小時(shí)就能裝完，中途運(yùn)輸時(shí)間仍舊是3個(gè)小時(shí)，卸貨也按1個(gè)小時(shí)，這一趟花費(fèi)了5個(gè)小時(shí)。兩種模式的時(shí)間差為5個(gè)小時(shí)。此外，傳統(tǒng)模式下，因?yàn)橐幌湟幌浯a放到貨車(chē)內(nèi)，運(yùn)輸途中很容易發(fā)生破損，而且裝卸工在作業(yè)時(shí)也很容易造成貨損。
采用新的模式，一方面，車(chē)輛的趟數(shù)增多了，另一方面，貨損降低了，利潤(rùn)自然也就增多。
③ 流程優(yōu)化
有關(guān)作業(yè)流程的優(yōu)化，其實(shí)主要就是找到流程中是否存在管理中的浪費(fèi)、等待中的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)等，把不必要的浪費(fèi)消滅掉，作業(yè)的時(shí)間自然就縮短了。
完成同樣的任務(wù)，因?yàn)樾实奶嵘枰娜藛T和設(shè)備自然也會(huì)減少，利潤(rùn)也就會(huì)多出來(lái)一些。
2）集中采購(gòu)策略
① 辦公用品
如果企業(yè)的規(guī)模比較大，平時(shí)辦公耗材用量較大的話，建議考慮集中采購(gòu)。規(guī)模效應(yīng)會(huì)使得企業(yè)有足夠的議價(jià)能力去跟供應(yīng)商談判，供應(yīng)商在此種情況下，通常是會(huì)考慮薄利多銷(xiāo)的。如此，辦公用品的采購(gòu)成本自然會(huì)降低了。
此外，之前在兄弟公司看到過(guò)一個(gè)比較好的案例，一并分享給大家。因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展需要，他們的打印紙、色帶等耗材平時(shí)用量特別大。于是，項(xiàng)目組就跟耗材供應(yīng)商談了一個(gè)條件，即雙方約定了耗材的保底使用量，然后，打印機(jī)設(shè)備由供應(yīng)商免費(fèi)租給他們，這也是不錯(cuò)的主意。
② 運(yùn)力資源
如果你所在的企業(yè)有多個(gè)客戶，假設(shè)每個(gè)客戶的業(yè)務(wù)，都整合了不同的車(chē)隊(duì)。那么，可以試著將同一個(gè)方向上，不同客戶的業(yè)務(wù)，有選擇地打包到一起。然后，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，外包給一到兩家車(chē)隊(duì)。
其實(shí)，這也是通過(guò)規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)促使車(chē)隊(duì)給出更合理的價(jià)格。對(duì)車(chē)隊(duì)而言，即使比以前的價(jià)格低一些，但貨量增加了，每年的收入和利潤(rùn)都會(huì)有所增加。三方物流也達(dá)到了降低成本的目的。
雖然，通過(guò)資源整合，三方物流賺了信息不對(duì)稱(chēng)的錢(qián)，但是沒(méi)有局限于此，而是不斷創(chuàng)新，提質(zhì)增效，且讓利給客戶。比如上面提到的，效率提升策略和集中采購(gòu)策略。當(dāng)客戶通過(guò)享受你所分享的利潤(rùn)，從而帶來(lái)收益的增加時(shí)，你覺(jué)得他們還舍得換掉你嗎？
2.2 保持費(fèi)用不變，升級(jí)服務(wù)體驗(yàn)
1）運(yùn)輸可視化策略
今年寫(xiě)的文章經(jīng)常會(huì)提到的一個(gè)客戶需求痛點(diǎn)，即運(yùn)輸過(guò)程的可視化。這個(gè)可視化的需求如同我們?cè)诰W(wǎng)購(gòu)時(shí)能隨時(shí)看到所購(gòu)買(mǎi)貨物的物流狀態(tài)是一樣的道理。三方物流服務(wù)的客戶也希望能實(shí)時(shí)看到貨物的狀態(tài)。
據(jù)了解，目前市面上已經(jīng)有一些軟件可以滿足客戶的這個(gè)需求了。但為何三方物流企業(yè)不愿意投入，一方面，可能是出于采購(gòu)成本角度考慮；另一方面，可能是擔(dān)心一旦透明化給客戶，自己沒(méi)有私下可以操作的空間了。比如小車(chē)倒大車(chē)（客戶給的是包車(chē)的價(jià)格，但實(shí)際是通過(guò)拼載然后再倒車(chē)完成的貨物交付，注意，包車(chē)的價(jià)格很美麗哦）。
有關(guān)投入的事情，筆者覺(jué)得直接跟客戶談就好了。而擔(dān)心自己沒(méi)有私下操作空間這個(gè)小心思，就算了吧，早一點(diǎn)把業(yè)務(wù)規(guī)范化起來(lái)才是正道。
2）人員專(zhuān)業(yè)化策略
對(duì)現(xiàn)有跟客戶接口人員的能力進(jìn)行重新評(píng)估，無(wú)論是商務(wù)人員還是運(yùn)營(yíng)人員，留下那些能夠滿足客戶的需要、具備服務(wù)意識(shí)的人員。
對(duì)于暫時(shí)達(dá)不到要求的，可以考慮外部招聘，也可以針對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事！
通過(guò)運(yùn)輸可視化策略和人員專(zhuān)業(yè)化策略，當(dāng)客戶覺(jué)得跟你合作是一種信任、享受時(shí)，人們天生的風(fēng)險(xiǎn)厭惡習(xí)慣，會(huì)促使客戶更愿意跟像你這樣的三方物流加強(qiáng)合作。甚至在有些時(shí)候，他們會(huì)愿意站出來(lái)為你發(fā)聲！
以上分享的關(guān)于三方物流的價(jià)值探索，算是拋磚引玉，大家如有更好的妙招，歡迎在下方留言給我，我們一起探討。
最后，一起對(duì)今天的話題做個(gè)小結(jié)：
三方物流企業(yè)要有危機(jī)意識(shí)，做資源整合雖然是社會(huì)分工的需要，但不能止步于此！
想要讓企業(yè)活得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，就要做那些能給客戶帶來(lái)更多價(jià)值的事情！幫助客戶降低物流費(fèi)用，增加收益。另外，如果可以，在能力范圍內(nèi)，盡可能讓客戶有一個(gè)良好的服務(wù)體驗(yàn)，當(dāng)然，超出預(yù)期會(huì)更好！
以上，希望能幫助到大家！
祝秋安！
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