所謂物流，要實現(xiàn)物的流動，必須通過運輸來完成貨物在空間上的變化。可以說運輸是物流的核心，運輸管理的能力，直接反映了物流水平的高低，因此是物流管理的重中之重。
客戶下了訂單，物流就按照訂單去安排運輸資源（車輛、船、集裝箱、車皮等），送達客戶，完成訂單……一切順理成章。
但實際情況是，有些訂單并不能順利地完成，會產(chǎn)生延遲甚至要修改訂單才能運輸，到底是什么問題呢？
我們以汽車運輸為例，講講主要的幾種改單情況
1、車輛不足
訂單下達以后，個別承運商可能會有各種理由，比如下單太遲不夠時間約車、車輛在客戶處卸貨被壓太久回不來、原來安排的幾臺車衛(wèi)生達不到標(biāo)準(zhǔn)給退回去了……總之就是有“客觀原因”不能及時安排足夠車輛到倉庫提貨，要求訂單緩發(fā)或者修改單量而不考核他的績效。
這種狀況一旦泛濫開來，說明運輸?shù)目刂屏σ呀?jīng)很弱了，承運商越不希望被考核，我們越要發(fā)揮考核的威力，不光考核承運商，還要考核自己內(nèi)部的運輸團隊，以及下單、接單的訂單相關(guān)人員。
“有效訂單”指客戶/銷售在規(guī)定時間內(nèi)下的訂單，通過有效性確認(rèn)（如付款、信用額鎖定、審批等方式）就成為有效訂單，訂單管理部門要在規(guī)定時間內(nèi)將有效訂單完成操作（如系統(tǒng)錄入、打印單據(jù)等）并傳遞給運輸管理部門，運輸管理部門在規(guī)定時間內(nèi)制定好發(fā)運計劃交給承運商，承運商在規(guī)定時間內(nèi)安排足夠車輛去完成接到的全部訂單，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該明確界定并考核各自的職責(zé)。
比如考核銷售的就是截單時間內(nèi)的有效訂單下達率，超過截單時間的要計入緊急訂單去考核他們；訂單和運輸部門要考核在對應(yīng)時間內(nèi)完整、準(zhǔn)確輸出相應(yīng)訂單計劃和運輸計劃的水平；對承運商的就是接單后按合同及時到倉庫、及時完好送達的要求進行考核，只有每個環(huán)節(jié)都管控到位，才不至于互相推卸責(zé)任。
2、貨物不足
正常情況下公司的運輸部門在制定發(fā)運計劃時，會考慮每個品種的可發(fā)數(shù)量，將庫存狀態(tài)為正常的產(chǎn)品才做入發(fā)運計劃中，對不清楚能否在車輛提貨前被釋放的數(shù)量、及在制品待下線的數(shù)量保持警惕，但做到了這些，仍不可能完全避免發(fā)生發(fā)運計劃所需品種貨物不足的情況。
例如客戶下了一張訂單剛好夠一個12.5米的整車，但制定運輸計劃時發(fā)現(xiàn)其中有個批次的500箱產(chǎn)品存在質(zhì)量風(fēng)險被hold住了，于是用12.5米車不滿載，改成9.6米車又裝不下，因此出現(xiàn)不匹配而產(chǎn)生改單（適合9.6米車的量）或者整單緩發(fā)（12.5米車的訂單與客戶溝通等質(zhì)量放行后統(tǒng)一發(fā)運）。
這種情況會造成客戶服務(wù)水平的降低，要改善的話除了物流的精細化管理，還需要整個供應(yīng)鏈的共同努力，比如提前完成質(zhì)檢以減少合格品突然被hold等。
3、車型不匹配
通常情況下，運輸部門制定發(fā)運計劃時，會參考每個承運商的各個車型尺寸，再結(jié)合訂單數(shù)量、體積、重量去安排，而現(xiàn)實中，即使非常嚴(yán)格地如此執(zhí)行了，也還會有車型與訂單不匹配的情況出現(xiàn)。
例如車型不標(biāo)準(zhǔn)造成的不匹配，同樣是9.6米的高欄車，有些車的欄桿比較彎，兩側(cè)裝貨的高度比中間少幾層；有些車的欄桿之間有柱子，這些柱子占用了車廂空間，導(dǎo)致柱子對應(yīng)的那一排每層要少裝一箱……客戶下了3000箱的整車訂單，因為車型不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有30箱剩余，裝不上去。
對于這種情況，最好就不要找客戶修改訂單成2970箱了，客戶考核是OK的，運輸也按標(biāo)準(zhǔn)車輛去制定計劃，要考核的是承運商，記30箱未及時完成，要求他們改進的方面是車型標(biāo)準(zhǔn)化。
運輸執(zhí)行要高效，首要的就是計劃的準(zhǔn)確性，如果計劃及訂單有大量的修改，不僅運輸執(zhí)行力要打折扣，后續(xù)的很多管理都會受影響。應(yīng)減少改單、不斷加強計劃性，才能讓每天的工作遠離忙碌的混亂，而變成有條不紊的輸送價值。
每日運輸計劃安排后，到倉庫提貨的車輛好像提前約好了一樣，要不全部集中在外面排隊，要不一臺待裝的車輛都沒有，這樣常見的情況正常嗎？ ?
有什么不好的影響嗎？
1、削弱裝卸能力
一個倉庫的裝卸能力是有限的，哪怕按照一天3個班24小時運轉(zhuǎn)來算，其裝卸能力也就相當(dāng)于每個小時裝卸資源（叉車、搬運工等）的作業(yè)效率乘以工作小時數(shù)，若是某些時段車輛沒到倉庫提貨，這些時段的裝卸能力就浪費了，其他時段不可能按雙倍、三倍的作業(yè)效率來彌補，叉車、搬運即使是閑著也要消耗一定體力的。
例如搬運工按正常的裝車速度完成一臺貨車的裝載后，在點數(shù)、交接、喝水的間隙完成放松，接下來裝另一臺車，會使他的工作效率保持在一定的高水平上，盡快完成當(dāng)天的任務(wù)回家休息；
而如果裝完一臺車，兩個小時內(nèi)都沒有車待裝的話，他的肌肉會松懈下來，再裝下一臺車時較難進入狀態(tài)，而且汗?jié)竦囊路钤谏砩?，一會干一會又濕，很容易生病?/p>
裝卸能力一旦被削弱了，當(dāng)天的裝車數(shù)就可能完不成，影響業(yè)務(wù)量的達成。
2、降低效率
前面提到的情況，除了削弱裝卸能力，也會影響整體的作業(yè)效率，比如一臺叉車可以配合裝兩臺車，但每臺車內(nèi)要有兩個搬運工才能碼垛，相當(dāng)于正常效率時資源配比是1：4（一個叉車對四個搬運工），如果車少，只有一臺貨車的兩個搬運在碼垛，那相當(dāng)于1：2（兩個搬運工也占用一個叉車工資源），叉車的作業(yè)效率就減少了一半。
相反的情況，如果現(xiàn)場待裝的車輛太多，同樣也會影響作業(yè)效率。
叉車工同時對應(yīng)3臺、4臺車時，要不斷在幾個訂單和不同貨物間切換，連續(xù)作業(yè)被中斷會降低操作速度；搬運工一臺車接一臺車地碼貨，卻可能不是連續(xù)不斷的作業(yè)，中途會因叉車不足而停下等下一托貨叉進上貨車，效率同樣也降低且會產(chǎn)生焦躁情緒，進一步消耗精力。
3、增加成本
為了在規(guī)定時間內(nèi)完成裝車業(yè)務(wù)量，車輛到達時間不均勻的情況下往往需要增加成本。
例如作業(yè)時間有限，裝卸效率也是幾乎恒定的，那要滿足集中到達的車輛裝貨任務(wù)，就得靠人海戰(zhàn)術(shù)，增加幾組搬運、準(zhǔn)備多幾臺叉車來應(yīng)對。這些多儲備的裝卸資源，在車輛少時就基本浪費了，所以屬于增加的成本。
加上這些多準(zhǔn)備的裝卸資源，簡單計算一下都知道總的裝卸能力大于總體裝車需求，存在成本浪費。如果裝卸能力等于或接近于裝車需求，那么物流成本會是最優(yōu)的。
要想在貨車裝載環(huán)節(jié)控制成本、提高效率、完成業(yè)務(wù)量，最好要有分時段的車輛到場計劃，計算出自己倉庫每個時段（比如2小時為一個時段，接近裝完一臺車的時間）的裝卸能力（例如180噸），設(shè)置每個時段車輛在場內(nèi)裝貨的數(shù)量（如6臺車同時裝，假設(shè)都是30噸的車），約定各時段到場的車輛計劃（不一定每個時段都設(shè)平均能力），嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行（對遲到30分鐘以上的重新排隊等），最終才能實現(xiàn)車方和貨方的雙贏（車輛只要遵守約定時間，毋需無限期等待肯定能裝上貨，也減少車輛放空的成本）。
很多公司對裝貨工具的滿載率都有考核，但往往沒有真實地在應(yīng)用，特別是汽車運輸方式的滿載率，考核結(jié)果都是100%甚至超過100%，給到的解釋是國內(nèi)貨車都超載，滿載率當(dāng)然是達標(biāo)的啦！問題是你都這樣認(rèn)為了，還花時間精力去統(tǒng)計有什么意義呢？
真實在用的滿載率如何體現(xiàn)在工作中？
1、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)裝載能力
前面提到那超100%的滿載率，其用于對比的分母標(biāo)準(zhǔn)載重噸位應(yīng)該是不恰當(dāng)?shù)?，他們用的分母通常是《道路交通安全法》所指的交管部門核定的載重量，而不是汽車設(shè)計載重量，因為我國的運輸市場事實上幾乎不同程度都存在著“大噸小標(biāo)”的現(xiàn)象，很多車輛的核定載重量只有它設(shè)計載重量的1/5。
比如，國內(nèi)某著名汽車廠推出的一輛設(shè)計載質(zhì)量為25噸的大卡車，在車管所上戶的記錄卻只標(biāo)定為5噸，這樣貨運經(jīng)營者能在不堪重負(fù)的公路收費中少交一些費用以求生存，貨車生產(chǎn)方也迎合這種市場需求在車管部門的上戶記錄上做起“大噸小標(biāo)”的文章來。
因此如果你實際裝載的噸位是20噸，用它去除以限載的5噸，400%的滿載率有什么意義？
應(yīng)該按照符合實際運作的載重進行核算，車輛如果在公路上“合法地”運輸，實際最大裝多少，就按多少來計算滿載。為什么要加引號呢？
因為這個“合法性”也隨著地域、時段、路段、有關(guān)部門現(xiàn)金流和心情等條件不同會有所變化，所以只是相對的不違規(guī)，很難確保一定不被罰款。
但在一個運輸市場上，總有個比較恒定的數(shù)值，當(dāng)?shù)卣麄€貨運從業(yè)人員都默認(rèn)遵守，超出這個值都心知肚明會有被扣罰的風(fēng)險，如果這個市場比較規(guī)范，那這個值往往就是交管部門公布的計重收費的標(biāo)準(zhǔn)。
若是有較多的特殊情況，可以分到運輸方式、線路、收貨方等維度來確定滿載系數(shù)，分別統(tǒng)計然后匯總，好過籠統(tǒng)地用一個大數(shù)做分母。
2、按裝載能力安排訂單
確定了每種運輸方式、每個車型在不同線路上的滿載系數(shù)，就必須依此來進行訂單安排。在之前的訂單計劃模塊中，我們提到可以給客戶設(shè)立訂單規(guī)則，以整托、整車的倍數(shù)來下單，方便高效、滿載地安排發(fā)貨計劃。
例如以下車型的標(biāo)準(zhǔn)載重系數(shù)是30噸，正負(fù)1噸都視作滿載（綠色背景），那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數(shù)，表格會自動彈出箱數(shù)（淺黃色背景）和噸位，若總噸位在29噸－31噸之間，這個訂單就合格了，可以安排給承運商派車裝貨。
其他運輸方式也類似，比如車皮是60噸（也有58噸和70噸），集裝箱運輸按箱上的標(biāo)重進行派單。
3、裝載能力更新
每個車型的裝載標(biāo)準(zhǔn)并不是一直不變的，在新政策、治理新要求等情況下也可能發(fā)生改變，這就需要我們對滿載系數(shù)保持更新，否則又跟運作實際脫軌了。
譬如原來可裝55噸的車型，實施新標(biāo)準(zhǔn)后，降到49噸了，你還按照55噸來做分母，那這種車型之后每個月都不達標(biāo)，行動是什么？抗拒法規(guī)嗎？不如將系數(shù)調(diào)整到合法的49噸，然后盡力讓每次的滿載率達到100%更實際。
通常在一個公司的運營中，運輸活動是有組織有計劃的，要么接單發(fā)貨，要么按需調(diào)撥，如果產(chǎn)生較多的緊急運輸或臨時新增的運輸活動，說明運輸管理可能出問題了。
雖然不可能完全避免緊急、臨時運輸，但對于這部分非常規(guī)的物流活動，也是有辦法很好地進行管控的
1、準(zhǔn)備預(yù)案和預(yù)算
不能因為不想發(fā)生緊急、臨時運輸就拒絕考慮這些情況，正如火災(zāi)一樣，誰也不喜歡，但如果不做好防火的噴淋系統(tǒng)、滅火器等預(yù)案，一旦發(fā)生時就不能控制在最小范圍內(nèi)，反而會造成重大損失。
運輸也一樣，只有認(rèn)識到這類非常規(guī)的活動有發(fā)生的可能性，通過歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計及根據(jù)運作實際來制定預(yù)算，然后把預(yù)算納入正常的費用管理，才能控制好。
比如經(jīng)過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)最近一年內(nèi)有1%的海運訂單會因為下單時間過晚，臺風(fēng)停航或者客戶急于上市而改成汽運發(fā)送（價格更高），有2%的訂單是下單時沒有合同運輸方式及價格的（超出合同范圍），需要臨時采購……
那么在運作方式?jīng)]有重大改變的情況下，只做得了能力范圍內(nèi)的限制，可預(yù)算還是要做的，例如前兩個數(shù)據(jù)明年的預(yù)算分別要下降到0.5%和1%，然后算出運費分別是多少，納入預(yù)算管理。
2、建立應(yīng)急機制
倉庫著火了才去學(xué)如何使用滅火器肯定來不及了，所以不能等緊急、臨時運輸業(yè)務(wù)發(fā)生時，才開始找辦法解決，必須建立起應(yīng)急的機制來。
首先要考慮的是運輸資源儲備。
如前面提到的海運臨時改汽運情況，若是不能把所有海運線路都簽一份汽運合同做備選，至少也應(yīng)該在常規(guī)線路的汽運合同中把部分有“前科”的海運線路簽進去，以防突發(fā)再找承運商，緊急的業(yè)務(wù)往往都不會便宜；
對于發(fā)生超出合同外的線路，那么最好在預(yù)算時把今年市場要開拓的客戶所在線路放進汽運合同中，哪怕只有30%開發(fā)成功的可能性。
即使做了前面的步驟，也還會有漏網(wǎng)之魚，所以應(yīng)急的機制里應(yīng)該有緊急運輸采購的流程，規(guī)定好申請的模板、必須提供的信息、多少金額（預(yù)估）內(nèi)的由什么職位審批、多長時間內(nèi)運輸資源要求采購到位可以運作、成本應(yīng)該如何入賬等流程，一旦發(fā)生，就按此執(zhí)行（Plan B）。
3、控制運費金額
發(fā)生的每一筆緊急、臨時運費，都要及時、準(zhǔn)確記錄在規(guī)定的財務(wù)科目中，并在每月統(tǒng)計回顧。
回顧成本的目的，不僅在于知道花了多少錢，是否控制在預(yù)算的0.5%、1%里面，更重要的是明白每一筆業(yè)務(wù)發(fā)生的原因和背景，并與相關(guān)方進行溝通。
比如當(dāng)月有兩單是客戶下單太晚導(dǎo)致的緊急汽運，就要跟銷售強調(diào)下單正常流程及截單時間，有兩單是新增客戶無合同，則要找市場了解是否還有其他開拓的線路，以做好提前采購。
對于緊急、臨時運輸，不可視而不見，必須客觀對待，做好預(yù)算、制定應(yīng)急流程、如實記錄、定期回顧、不斷改進，才能逐漸讓非常規(guī)的運輸活動減少，讓常規(guī)運輸活動更健康。
貨物發(fā)出后不代表訂單已完成，要保證物流服務(wù)的水平，必須掌握第一手的在途信息， 想實現(xiàn)運輸過程的全程透明化，不同的公司有不同的方法，特點不盡相同。
從目前的行業(yè)發(fā)展水平上看，非紅認(rèn)為不管哪種方法、工具，至少要達到三個要求：信息精確、使用便捷、經(jīng)濟實惠。
下面我通過行業(yè)內(nèi)最知名的一款優(yōu)秀產(chǎn)品——如何滿足這三個要求
1、信息精確
曾幾何時，客戶（收貨人）要想知道自己訂的貨什么狀態(tài)了，是這樣子的：
打電話給甲方生產(chǎn)企業(yè)（貨主）詢問，貨主得打開自己公司的運輸管理系統(tǒng)（TMS A，或者ERP系統(tǒng)，甚至只有Excel表格）從眾多訂單中篩選出客戶的那張訂單，告訴他說訂單狀態(tài)顯示已發(fā)貨，前天發(fā)的，昨天應(yīng)該到了。
客戶奇怪為什么還沒有到貨，要求貨主去追查。本著客戶服務(wù)的意識，貨主只好打電話問物流公司，物流公司也不得不打開自己公司使用的跟蹤系統(tǒng)（TMS B 或者只有手工表格）去查，然后再打電話給分包商，分包商又得打電話找承運這票貨的司機，最終反過來一層層把司機的位置告訴上一級。
大半天后，貨主得到信息回復(fù)給收貨人，收貨人已經(jīng)斷貨急得受不了了，要貨主找到司機電話，直接奪命連環(huán)call把司機折騰得沒心思開車，溝通語氣也好不了，收貨人自然就向貨主方投訴物流服務(wù)差，貨主方能做什么？考核物流公司！物流公司能做什么？扣分包商運費！分包商會怎么干？罵司機一頓或者扣司機錢！司機會怎么想？這個收貨人素質(zhì)太低，下次不給他運貨了！
這種環(huán)節(jié)割裂且傳遞繁復(fù)的信息流其實準(zhǔn)確度很低，全靠司機一張嘴，說在哪里就在哪里，說堵車就堵車，說車壞了就是壞了……你想求證也難，即使知道了真實情況也是事后（比如客戶投訴），所以運輸?shù)倪^程是不透明的，物流服務(wù)水平自然也就低了。
1、吞噬成本的等待時間
沒有老板愿意為一個上班睡覺的員工付工資，但總得有人要為運輸車輛的等待時間買單。
假如一趟車跑固定一條線路的在途時間是2天（含裝卸貨），來回就是4－5天，每個來回的利潤如果是1000塊錢，那一個月能跑6－7個來回就能賺6000塊以上。
但假如因為裝貨要等、路上會堵、卸貨要等，在途時間變成3.5天（含裝卸貨），一個月就只能跑4趟了，每個月只能賺到4000塊，甚至更少，因為每天司機還要吃用、堵車還得燒油。直接減少的2000塊相當(dāng)于等待時間吞噬的成本，始終會轉(zhuǎn)嫁到整個鏈條的利益相關(guān)方來分擔(dān)。
2、準(zhǔn)確收集車輛狀態(tài)
要想控制運輸成本，首先得知道車輛在運貨的時間是多長，等待的時間有多久、分別在哪一段、什么原因、有沒有辦法減少，才能找到改善經(jīng)營水平的行動。
除了手工統(tǒng)計的土辦法外，應(yīng)用成熟的信息技術(shù)也能輕易實現(xiàn)在途全過程的狀態(tài)、軌跡、運行時間、等待時間的統(tǒng)計，而且更加精確。
3、合理應(yīng)用時間數(shù)據(jù)
統(tǒng)計數(shù)據(jù)不是為了明理，而是為了應(yīng)用。
經(jīng)過數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計分析，我們能夠知道并考核車輛的周轉(zhuǎn)效率、月度的周轉(zhuǎn)趟數(shù)等指標(biāo)，用于提升運作，也可以應(yīng)用于運輸招標(biāo)。
社會物流成本的控制，有賴于整個運輸鏈條各個環(huán)節(jié)的效率提升，我們除了吐槽交通、抱怨客戶外，能不能先把自己承擔(dān)的部分做到最好？首要的，得知道自己做得好不好，用一款功能強大的運輸管理系統(tǒng)來記錄自己的成長吧。
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